Heleen Kuijten
HR Director | Schiphol
"Het gaat er om dat we ons realiseren dat we ons het hele leven moeten blijven ontwikkelen. Dus ook leren hoe je dat met elkaar moet doen. En aan elkaar duidelijk kan maken."
Performance management cyclus? Ik denk dat we allemaal vinden dat beoordelen, het woord zegt het al - bijna veroordelen – niet werkt; mensen gaan er allemaal met stress naartoe. Een keer per jaar kijk je een keertje terug. Waarom? Dat is een heel onnatuurlijke toestand. Dat is natuurlijk helemaal niet wat je wil. Het gaat er om dat we ons realiseren dat we ons het hele leven moeten blijven ontwikkelen. Dus ook leren hoe je dat met elkaar moet doen. En aan elkaar duidelijk kan maken.
Er moet maar een ding gebeuren en dat is het echte gesprek voeren. Al zet
je de uitkomst op de achterkant van een bierviltje, I don’t care. Het gaat
om een moedig gesprek over thema’s als: “Waar sta je nu en hoe zie jij jouw
eigen ontwikkeling, hoe kan ik jou helpen om daar te komen, want ik denk
dat het best wel lastig is of jouw baan er over 5 jaar nog bestaat”. Mensen
helpen zelf de regie te nemen en veranderkracht te ontwikkelen.
Ook voor HR zelf. Ik focus me op vernieuwing en zelforganisatie. Welk deel van ons werk is standaard, is dat niet via technologie op te lossen? De HR adviseur in de huidige vorm gaat mijns inziens verdwijnen. De rol van administratieve ondersteuner kan je over een tijdje goed robotiseren. Er wordt dus van HR professionals een ander profiel gevraagd. De kreet van Schiphol is: perform today, create tomorrow.En die splitsing maak ik nu ook binnen HR, maar ik zeg dan: perform today while creating tomorrow. Anticiperen op de langere termijn, met dat in het achterhoofd heb ik nieuwe mensen aangenomen.
Eigenlijk is een mindset van elkaar aanspreken, van feedback geven en ontvangen het allerbelangrijkste. Want daar gaat het om, zeker als je zelfsturing wilt omarmen. Dat is nog niet zo eenvoudig, dat moet in de cultuur gaan zitten, en we weten allemaal hoe weerbarstig dat is. Een cultuur van vertrouwen, dat is uiteindelijk wat je met elkaar wilt, en natuurlijk zit daar ook de andere, de bedrijfskundige kant aan. Ik bouw natuurlijk ook aan HR analytics. Want ik wil vooruit kunnen kijken, analyses kunnen doen. We zien bijvoorbeeld dat in de operatie bij mensen van 55+ het ziekteverzuim enorm toeneemt. Dat heeft te maken met de nachtdienst, dat soort relaties kan je nu leggen. Daar acteer je op en dat is wat je wil. En je zit dan als het om HR gaat echt sharp aan tafel. En dat is wat je als business partner moet doen. Je moet de lead zijn voor het management, de sparringpartner zijn voor de directeur. Die daardoor niet alleen maar externe hulp inroepen, met alle respect voor alle adviesbureaus. Die expertise hebben we zelf in huis. De echte verandering moet je zelf doen. En niet door het uitbesteden van leiderschap.
Heb je een fixed mindset of growth mindset? Geloof je dat je nog kunt ontwikkelen, daar gaat het om. Dat verschilt per persoon, en als je mensen met een growth mindset in je team hebt, dat kunnen die het team vleugels geven. Een optimistisch persoon in een team, dat kan verschrikkelijk veel doen. Daar kijk ik ook naar bij het samenstellen van teams: wat zijn de individuele drijfveren en de team drijfveren. Wat voor mens is het? Gaat die hier passen in het team? De rest dat komt dan wel.
Het moeilijkst is misschien wel het kunnen loslaten. Accepteren dat het team zelf capabel is, dat je dus als leidinggevende niet bij alle vergaderingen aanwezig hoeft te zijn. Dat betekent ook dat ik soms antwoord op vragen van anderen: “dat weet ik niet, daar gaat iemand anders over uit mijn team, ga daar maar naar toe”. Dat is een grote stap en daar moet je echt consequent in zijn. Wat dan kan je een laag overslaan en snelheid houden. En dat is niet structuur, dat is cultuur.
Die snelheid hebben we nodig want er komt veel op ons af. Ons hele business
model van parkeren en retail, dat wordt anders. Vroeger bouwden we
parkeergarages die 100 jaar moesten staan, maar nu denk je: shared auto’s,
zelfrijdende auto’s wat gaat dat betekenen? De opkomst van drones, wat voor
effect gaat dat hebben? Je ziet nu dat het vliegverkeer nog toeneemt, maar
door de klimaatveranderingen kan het steeds moeilijker worden om te
vliegen. Met al die veranderingen maak ik me wel eens zorgen om de mensen
die hier al heel lang werken, die een en dezelfde type baan hebben. Die
banen zijn er straks niet meer. Mensen blijven hier graag en werken hard,
niet door een bonus, maar door de unieke wereld. Hoe gaan we dat met elkaar
oplossen? En of millenials nu zo anders reageren? Het idee is dat voor hen
baanzekerheid niet meer op nr 1 staat, maar zij moeten natuurlijk ook hun
hypotheek betalen. Interne mobiliteit is hier overigens goed van de grond
gekomen. We hebben per jaar meer dan 15 tot 20% van de mensen die intern
een andere baan vinden. Daar komt het weer terug: de growth mindset
aanspreken, geloven dat een volgende stap mogelijk is.