Eugène Oostenbrink
Director of Human Resources | Okura Hotel
"We zoeken naar verbeteringen op de werkvloer. Dat gaan wij niet verzinnen voor onze medewerkers, dat moeten medewerkers zelf doen."
…Nou, zei Emmy, mijn leidinggevende, toen ik net binnenkwam: “Het is nogal top-down allemaal hier. Als je toetreedt tot het MT wil ik graag dat je meedenkt over hoe we het leiderschap in het Okura verder kunnen optimaliseren, reorganiseren, hoe je het maar wilt noemen”. Hiervoor heb ik lang als interimmer gewerkt, maar de kans om bij het Okura als directeur HR aan de slag te gaan, als Amsterdamse jongen die hier in de buurt is opgegroeid, die heb ik met beide handen aangegrepen. Het Okura hotel is natuurlijk wel een begrip.
De hospitality branche is conservatief. En Okura heeft een Japans DNA, met van oudsher een manier van aansturen die daarbij past. Ongeveer een vijfde van al onze mensen komt uit Japan. Vaak mensen die hier voor ongeveer 3 jaar komen werken. Ze zijn een jaar of 20, 21 en zien dit als een mooie kans om in het buitenland te gaan werken, om zo hun carrière te starten. Dat is best bijzonder. In Nederland zijn we er inmiddels wel achter dat ‘lifetime employment’ met ‘een baas die voor je moet zorgen’ echt passé is. Maar als je in Japan start bij een bedrijf, dan blijf je meestal je hele leven lang bij dat bedrijf werken. Dat is nog steeds sterk in de cultuur verankerd. Dat is een heel andere kijk op inzetbaarheid en veranderkracht dan wij inmiddels hier in Nederland hebben.
We hebben hier mensen van 30 verschillende nationaliteiten werken, en ook het MT is ook divers. We proberen nu met elkaar de manier van aansturen te veranderen. We zijn bijna een jaar geleden gestart met de introductie van Lean, met alle programma’s die daarbij horen. Dat betekent dat wij veel meer bottom-up willen werken. We zoeken naar verbeteringen op de werkvloer. Dat gaan wij niet verzinnen voor onze medewerkers, dat moeten medewerkers zelf doen. En we merken dat langzaam maar zeker die Lean filosofie aanslaat, dat er echt iets begint te veranderen. Mensen vinden het vooral fijn dat er naar ze geluisterd wordt en dat we ze aandacht geven. Dat is het belangrijkste in mijn vak. Ik kan heel veel mooie beleidstukken schrijven en in m’n ivoren toren gaan zitten. Maar het gaat om op de vloer zijn en verbinding maken met onze mensen. Dat past bij mijn visie op leidinggeven, die is nogal uitgesproken: de rol van een leidinggevende is andere mensen beter te maken. En in dat proces vind ik dat je je als leidinggevende dient op te stellen als facilitator. Niet als controleur, niet als baas, zoals dat vroeger was en je mensen gaat vertellen wat ze moeten doen. Veel meer mensen stimuleren door vragen te stellen. Mijn vraag in mijn 1-to-1 gesprekken is ook altijd: waar kan ik je mee helpen? Als ze ergens tegenaan lopen vind ik het fijn om iets voor ze te kunnen doen. De rol van de leidinggevende is die van coach, van helper.
We willen in de nabije toekomst ook het beoordelingssysteem veranderen. Het is nu nog geënt op hoe men dat vroeger deed. Twee keer per jaar een gesprek, met goals, mid-year en end-year. Ik kan niet wachten om dat af te gaan schaffen. Vorig jaar heb ik in de US op een HR congres een neurowetenschapper gezien, David Rock, die uitlegde wat er met het brein van mensen gebeurt als ze een beoordelingsgesprek hebben. Je ziet het rood uitslaan, er ontstaat gewoon een stressreactie op het moment dat ze horen wat hun beoordeling is. Dat vond ik zo veelzeggend, zo’n eye opener, dat moet je mensen niet eens willen aandoen.
Ik geloof veel meer in directe feedback. Mensen krijgen hier al als vanzelfsprekend feedback op hun vaardigheden. Bijvoorbeeld in de keuken of bij het uitserveren. Maar een gesprek over competenties, dat ligt moeilijker. Een gesprek van: ‘ik vind dat je hartstikke goed serveert, maar je zou wat meer initiatief mogen nemen’, dat vinden we lastig.
Wat we verder hebben geïntroduceerd is het 9-schalen model, de 9 box-grid, potentieel versus performance. Om mensen gewoon te kunnen plotten in een kwadrant. Dat was voor dit hotel wel even schrikken. Nu moeten we dus iets vinden van elkaar, we moeten het achterste van de tong laten zien, gaan benoemen wat je ziet. En dat is men nog niet zo gewend. Ook ben ik er mee begonnen om mensen hun eigen beoordeling te laten geven. Self-appraisal. Dan hebben we op basis daarvan met elkaar gewoon een mooi gesprek. Je zult zien dat je in 80% van de gevallen gewoon hetzelfde ziet en vindt. Bij 20% vindt je misschien wat anders en dan heb je daar een gesprek over. Ze komen veel blijer uit het gesprek, omdat je er met elkaar over praat. Het is een belangrijk moment om even stil te staan, reflectie, we gaan ook buiten de reguliere werkplek zitten, goede kop koffie erbij, we maken er wel een moment van. Dus wij gaan naar de 23ste verdieping met een mooi uitzicht over Amsterdam.
In de hotelmarkt is er sprake van gigantische concurrentie, er zijn heel veel vacatures, dus het is schreeuwen om goede medewerkers. Koks, daar is een groot tekort aan. Als je in een vierkante kilometer om Okura heen kijkt, zie je dat het ene hotel na het andere hotel uit de grond wordt gestampt. Je moet je daarom blijven onderscheiden, naar je gasten toe, maar ook naar je toekomstige medewerkers. Jonge mensen denken vaak wel aan het Hilton en Intercontinental als ze van school komen, maar minder aan het Okura. Daar hebben we dus heel gericht aan gewerkt, door de mensen op de scholen te benaderen voor stages en ze heel goed te begeleiden. Met effect! Een aantal leerlingen heeft ons genomineerd als beste leerbedrijf. Een competitie van SHV waar 200 horeca bedrijven aan mee doen. En we hebben de publieksprijs gewonnen: we zijn door het publiek uitgeroepen als Beste Horeca Leerbedrijf 2017/2018, dat vind ik natuurlijk fantastisch. Wat ons onderscheidt is onze visie op leren: mensen naar binnen halen en ze daadwerkelijk ontwikkelen. Mensen komen en gaan, dat is heel normaal in deze branche. Maar als mensen hier weggaan, dan wil ik wel dat ze terugkijken op een heel mooie tijd en zeggen: Okura is heel belangrijk geweest voor mijn ontwikkeling en dankzij Okura kan ik nu m’n eigen restaurant beginnen, of iets anders gaafs in de branche gaan doen. Gemiddeld blijven mensen hier 3, 4, 5 jaar. Meestal beginnen mensen bijvoorbeeld bij de receptie, in de front office als ze van school komen. Ze maken dan stappen naar een supervisor functie, assistent manager functie, kunnen doorgroeien naar een staffunctie. We zijn een groot hotel, dus er is veel mogelijk.
Ook op andere gebieden zijn we aan het vernieuwen. Nieuwe technologie heeft natuurlijk ook impact op ons. We zien heel veel reviews voorbijkomen. En wij beschikken zelf natuurlijk over een heleboel klantdata, waarmee we de klantbeleving helemaal op maat kunnen maken. Gasten vinden het heel erg fijn als ze worden herkend bij de receptie. ‘Dag meneer Jansen, wat fijn dat u er weer bent. Wilt u weer een glaasje Jenever op de kamer?’ Daarin hanteren we natuurlijk strikt de privacy regels, want daar hechten onze gasten vanzelfsprekend zeer aan. We hebben een externe consultant in de arm genomen die ons daarbij helpt. Ik zie ook trends dat sommige hotels werken met robot die iemand kan inchecken of die een soort roomservice kan bieden. Misschien word ik oud, maar ik denk dan, slaan we niet een beetje door met elkaar op deze manier? Ik bedoel, het gaat toch vooral om personal touch en warmte in deze branche waar het gaat om persoonlijke aandacht en service?